Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

​​​​​​

 

Hay muchísimos libros sobre liderazgo.

Cómo dirigir equipos.

Cómo motivar.

Cómo delegar.

Cómo dar feedback.

Cómo convertirse en un buen jefe.

Tiene sentido.

Dirigir personas es difícil y requiere aprendizaje.

Pero existe una pregunta bastante menos frecuente:

¿sabemos trabajar cuando el que decide es otro?

Porque durante buena parte de nuestra vida profesional no somos quienes toman la decisión final.

Tenemos responsables.

Directores.

Coordinadores.

Propietarios.

Jefes de servicio.

Y aprender a trabajar bajo la conducción de otra persona también forma parte del desarrollo profesional.

Aunque hablemos mucho menos de ello.

 

“Subordinado” es una palabra incómoda

Probablemente hoy elegiríamos términos como colaborador, integrante del equipo o profesional dependiente.

Pero cambiar la palabra no elimina una realidad.

En toda organización existen responsabilidades diferentes.

Alguien tiene autoridad para tomar determinadas decisiones.

Y otras personas deben trabajar dentro de ese marco.

El problema aparece cuando confundimos esa estructura con algo completamente diferente:

pensar que recibir conducción significa renunciar al criterio propio.

No debería ser así.

Un buen colaborador no es quien simplemente obedece.

Es quien comprende cuál es su responsabilidad, cuál es su autonomía y qué debe hacer cuando no está de acuerdo.

 

No estar de acuerdo es normal

Dos veterinarios pueden observar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes.

Ocurre todos los días.

Con un paciente.

Con un protocolo.

Con la organización de una guardia.

Con una decisión administrativa.

Con la manera de tratar a un cliente.

Con la incorporación de una persona.

La diferencia de opinión no constituye un problema en sí misma.

El verdadero problema suele ser qué hacemos con esa diferencia.

Podemos callarnos y acumular malestar.

Podemos cuestionar la decisión frente a todo el equipo.

Podemos comentarla con otros sin hablar con quien corresponde.

Podemos cumplirla de mala gana.

O podemos plantear profesionalmente nuestro desacuerdo.

Esa última opción parece evidente.

Curiosamente, no siempre es la más utilizada.

 

Disentir también se aprende

Existe una enorme diferencia entre decir:

“Esto está mal.”

Y decir:

“Yo lo veo diferente. ¿Puedo explicarte por qué?”

En ambos casos existe desacuerdo.

Pero la conversación que generamos es completamente distinta.

Disentir profesionalmente requiere poder argumentar.

Escuchar la respuesta.

Aceptar que quizás no tenemos toda la información.

Y también estar dispuestos a modificar nuestra posición.

Porque expresar nuestra opinión no significa que necesariamente deban aceptarla.

Esta es probablemente una de las partes más difíciles.

Podemos tener derecho a ser escuchados.

No necesariamente a que se haga lo que proponemos.

 

¿Y si sigo pensando que tengo razón?

Entonces aparece una situación todavía más interesante.

Expresamos nuestra posición.

La fundamentamos.

Escuchamos los argumentos de la otra persona.

Y seguimos sin estar de acuerdo.

¿Qué hacemos?

Dependerá, naturalmente, de la importancia de la decisión.

No es lo mismo discutir cómo organizar una agenda que una conducta que pueda comprometer el bienestar de un paciente, la ética profesional o una obligación legal.

Hay límites frente a los cuales corresponde mantener una posición.

Pero existen muchas otras situaciones en las que, una vez expresada nuestra opinión, alguien tiene que decidir.

Y aprender a acompañar una decisión que no hubiéramos tomado nosotros también forma parte del trabajo en una organización.

 

La autonomía no se exige solamente: se construye

Hay profesionales que reclaman permanentemente mayor autonomía.

Quieren decidir.

Organizar sus tiempos.

Resolver sin consultar.

Es razonable.

La autonomía profesional es valiosa.

Pero tiene una contrapartida de la que hablamos menos:

la autonomía necesita confiabilidad.

Cuando alguien cumple sus compromisos, comunica problemas a tiempo, toma decisiones dentro de los acuerdos establecidos y consulta cuando la situación supera su ámbito de responsabilidad, resulta más fácil darle autonomía.

Cuando ocurre lo contrario, aparece el control.

Entonces se produce un círculo interesante.

El colaborador siente que lo controlan demasiado.

El jefe siente que tiene que controlar porque no puede confiar.

Y ambos terminan reforzando aquello que critican del otro.

 

Cumplir también es una competencia profesional

Puede parecer una idea demasiado elemental.

Pero merece atención.

Si acordamos hacer algo, ¿lo hacemos?

Si no podemos hacerlo, ¿avisamos?

Si asumimos una responsabilidad, ¿necesitan recordárnosla?

Si aparece un problema, ¿lo comunicamos cuando todavía puede resolverse o cuando ya se convirtió en una urgencia?

La confiabilidad cotidiana se construye de esa manera.

No con grandes declaraciones.

Con pequeños compromisos cumplidos repetidamente.

Y probablemente pocas cosas generen tanta confianza profesional como saber que cuando alguien dice:

“Me ocupo”

realmente podemos dejar de preocuparnos por ese tema.

 

El jefe tampoco tiene que adivinar

Existe otra expectativa frecuente.

Esperamos que nuestros responsables sepan lo que necesitamos.

Que reconozcan nuestro esfuerzo.

Que adviertan que estamos sobrecargados.

Que comprendan que queremos desarrollarnos.

Que descubran que determinado horario nos genera un problema.

Que sepan que aspiramos a asumir mayores responsabilidades.

Y cuando no ocurre, aparece la frustración.

Pero existe una pregunta sencilla:

¿se lo dijimos?

La comunicación laboral también es responsabilidad de quien necesita comunicar algo.

Un buen jefe debería preguntar.

Un buen colaborador también debería aprender a hablar.

 

El peligro de la conversación paralela

Hay una conducta particularmente destructiva para los equipos.

No estar de acuerdo con alguien y conversar sobre ese desacuerdo con todos menos con esa persona.

En los pasillos.

En el almuerzo.

Por WhatsApp.

Después de una reunión.

La conversación paralela suele producir una satisfacción inmediata.

Nos sentimos comprendidos.

Confirmamos nuestra interpretación.

Encontramos aliados.

Pero el problema original sigue exactamente donde estaba.

Y muchas veces ahora es mayor.

Porque al desacuerdo inicial le agregamos desconfianza.

Hablar con la persona indicada puede resultar más incómodo.

También suele ser bastante más útil.

 

Trabajar para alguien no significa pensar menos

Un buen responsable no debería querer personas que simplemente ejecuten.

Debería querer profesionales que observen.

Que detecten problemas.

Que propongan.

Que pregunten.

Que adviertan riesgos.

Que aporten conocimiento.

Pero existe una diferencia entre participar y disputar permanentemente la conducción.

Podemos tener iniciativa sin desconocer roles.

Podemos cuestionar sin desautorizar.

Podemos proponer sin imponer.

Podemos ser autónomos sin convertirnos en una organización dentro de la organización.

Encontrar ese equilibrio requiere madurez de ambas partes.

 

Y a veces el problema realmente es el jefe

No todo conflicto con la autoridad es responsabilidad del colaborador.

Existen malos jefes.

Personas que no escuchan.

Que cambian permanentemente los criterios.

Que humillan.

Que controlan innecesariamente.

Que prometen y no cumplen.

Que castigan el desacuerdo.

Que utilizan su posición para evitar cualquier cuestionamiento.

Desarrollarnos profesionalmente no significa aprender a tolerar cualquier forma de conducción.

También significa aprender a reconocer nuestros límites.

Plantearlos.

Y, cuando resulta necesario, decidir si queremos continuar formando parte de esa organización.

La madurez no consiste en aceptar todo.

Consiste en saber qué podemos aceptar, qué debemos conversar y qué no estamos dispuestos a aceptar.

 

Una pregunta incómoda

Pensá por un momento en los jefes que tuviste.

Probablemente algunos hayan sido excelentes.

Otros no tanto.

Ahora cambiemos la dirección de la mirada.

Si ellos pudieran responder anónimamente una pregunta sobre vos:

“¿Cómo era dirigir a esta persona?”

¿Qué dirían?

¿Que podían confiar?

¿Que planteaba sus diferencias de frente?

¿Que cumplía?

¿Que proponía?

¿Que necesitaba tener razón?

¿Que cuestionaba todo?

¿Que nunca decía lo que pensaba y después se quejaba con otros?

Quizás aprender a liderar empiece también por comprender cómo somos cuando nos toca ser liderados.

 

Reflexión final

En algún momento de nuestra carrera probablemente tendremos que dirigir personas.

Pero durante buena parte de ella también tendremos que trabajar bajo la responsabilidad de otros.

Y hacerlo bien requiere competencias.

Escuchar.

Preguntar.

Cumplir.

Proponer.

Disentir.

Aceptar decisiones.

Comunicar necesidades.

Reconocer límites.

Y conservar el criterio profesional incluso cuando la decisión final no nos corresponde.

No se trata de obediencia.

Tampoco de sumisión.

Se trata de algo bastante más complejo:

aprender a formar parte de una organización sin dejar de pensar por nosotros mismos y sin comportarnos como si fuéramos la única persona con derecho a decidir.

Eso también se aprende.

Y también forma parte de ser un buen profesional.

 

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

---

COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- ¿Qué clase de compañero sos cuando las cosas se complican?