Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

 

Es relativamente fácil ser un buen compañero cuando todo funciona.

La agenda está ordenada.

Los pacientes evolucionan bien.

El equipo está completo.

Los clientes están conformes.

Tenemos tiempo.

Dormimos razonablemente.

En esas condiciones podemos ser pacientes, colaboradores y comprensivos.

El problema es que las clínicas veterinarias no funcionan siempre así.

Hay urgencias.

Ausencias.

Guardias interminables.

Clientes enojados.

Pacientes que empeoran.

Cirugías que se complican.

Decisiones difíciles.

Y errores.

Es entonces cuando aparece una pregunta interesante:

¿qué clase de compañero somos cuando las cosas dejan de funcionar como esperábamos?

 

La presión revela cosas

Cuando aumenta la presión, nuestro comportamiento puede cambiar.

Escuchamos menos.

Respondemos más rápido.

Interpretamos peor.

Nos irritamos con facilidad.

Necesitamos encontrar soluciones inmediatamente.

Y a veces también necesitamos encontrar responsables.

Es humano.

Pero trabajar profesionalmente con otros implica aprender a reconocer qué hacemos nosotros bajo presión.

Porque una urgencia médica puede ser inevitable.

Convertirla además en una crisis interpersonal quizás no lo sea.

 

Hay compañeros que alivian y compañeros que agregan peso

Todos hemos vivido alguna situación complicada acompañados por otra persona.

Y probablemente recordemos perfectamente cómo nos hizo sentir.

Hay compañeros cuya presencia ordena.

No necesariamente porque sepan más.

Sino porque preguntan:

“¿Qué necesitás?”

Ayudan.

Piensan.

Escuchan.

No buscan culpables mientras todavía estamos intentando resolver el problema.

Y existen otros cuya presencia agrega una dificultad adicional.

Se irritan.

Cuestionan en el peor momento.

Buscan responsabilidades antes que soluciones.

Transmiten ansiedad.

Hacen sentir al otro que, además de resolver la situación, tiene que defenderse.

Ambos pueden tener exactamente la misma formación técnica.

Pero trabajar con ellos es completamente diferente.

 

El error cambia el escenario

Pocas situaciones muestran tanto la calidad de un equipo como un error.

Imaginemos que alguien se equivoca.

Un dato no fue registrado.

Una medicación fue mal comunicada.

Un estudio quedó pendiente.

Una indicación no se cumplió.

La primera reacción suele ser buscar una explicación.

¿Quién fue?

La pregunta puede ser necesaria.

Pero quizás no debería ser la primera.

Antes necesitamos entender:

¿Qué ocurrió?

¿Qué consecuencias puede tener?

¿Qué debemos hacer ahora?

¿Cómo evitamos que vuelva a suceder?

Después habrá tiempo para establecer responsabilidades.

Porque responsabilidad y culpabilización no son exactamente lo mismo.

 

El miedo tiene un efecto peligroso

Si cada error genera una reacción desproporcionada, las personas aprenden algo.

Pero quizás no aquello que pretendíamos enseñarles.

Aprenden a protegerse.

A explicar.

A justificar.

A esperar antes de avisar.

Y, en el peor de los casos, a ocultar.

Entonces podemos cometer un error de interpretación.

Creemos que disminuyeron los problemas porque dejamos de escucharlos.

Pero quizás solamente disminuyó la disposición de las personas a contarlos.

En una clínica veterinaria eso merece especial atención.

Porque cuando existe un paciente de por medio, la información que alguien teme comunicar puede ser más peligrosa que el error original.

 

Poder decir “me equivoqué”

Hay equipos en los que esta frase es posible.

Y otros en los que resulta extraordinariamente difícil.

“Me equivoqué.”

Parece sencilla.

No lo es.

Para decirla necesitamos cierta seguridad.

Necesitamos saber que reconocer el error no significará automáticamente humillación, descalificación o pérdida de valor frente a los demás.

Eso no significa naturalizar los errores.

Ni eliminar responsabilidades.

Mucho menos aceptar negligencias.

Significa construir un ambiente donde los problemas puedan aparecer sobre la mesa suficientemente temprano como para poder resolverlos.

 

El compañero que cubre no siempre ayuda

Existe otra conducta interesante.

Frente al error de alguien que apreciamos, podemos intentar protegerlo.

“Yo lo arreglo.”

“No digamos nada.”

“No fue tan importante.”

Parece solidaridad.

Pero no siempre lo es.

Ser buen compañero no significa ocultar.

Significa ayudar al otro a hacerse responsable sin dejarlo solo.

Podemos acompañar.

Podemos ayudar a reparar.

Podemos participar de una conversación difícil.

Pero si evitamos sistemáticamente las consecuencias de las decisiones de alguien, probablemente no estemos ayudándolo a crecer.

 

¿Qué hacemos con el compañero que está desbordado?

No todos tenemos el mismo día al mismo tiempo.

Alguna vez somos nosotros quienes podemos sostener a otro.

Y alguna vez necesitaremos que alguien nos sostenga.

Un compañero puede estar atravesando una guardia complicada.

Puede venir acumulando horas.

Puede tener un problema personal.

Puede simplemente haber llegado a su límite ese día.

Trabajar en equipo también significa desarrollar cierta capacidad para observar.

No para convertirnos en terapeutas de nuestros compañeros.

Sino para reconocer cuándo alguien necesita ayuda.

A veces una pregunta sencilla cambia completamente una jornada:

“¿Querés que me haga cargo de esto?”

 

Ayudar tampoco significa hacerse cargo de todo

Existe un límite importante.

Un buen compañero colabora.

Pero no debería convertirse permanentemente en quien compensa la falta de responsabilidad de los demás.

Porque entonces la colaboración puede transformarse en resentimiento.

Siempre llega temprano.

Siempre cubre al que llega tarde.

Siempre termina los trabajos que otros dejaron incompletos.

Siempre resuelve.

Y durante un tiempo parece el compañero ideal.

Hasta que se cansa.

Trabajar en equipo requiere solidaridad.

Pero también reciprocidad.

 

La competencia también existe entre colegas

Hay otro aspecto del que hablamos poco.

Los veterinarios también competimos.

Por reconocimiento.

Por casos interesantes.

Por clientes.

Por oportunidades.

Por prestigio.

Por posiciones dentro de la organización.

No necesariamente es malo.

La competencia puede estimular el desarrollo.

El problema aparece cuando para crecer necesitamos que otro disminuya.

Cuando retenemos información.

Cuando esperamos silenciosamente que el otro se equivoque.

Cuando un éxito ajeno nos amenaza.

O cuando transformamos cada discusión clínica en una demostración de quién sabe más.

Un equipo no necesita que todos piensen igual.

Pero sí necesita que sus integrantes comprendan que el crecimiento de un compañero no debería ser vivido automáticamente como una pérdida propia.

 

La confianza se construye en pequeñas situaciones

Solemos hablar de confianza como si fuera una característica personal.

“Confío en él.”

“No confío en ella.”

Pero la confianza se construye lentamente.

Cumpliendo lo prometido.

Avisando cuando no podemos cumplir.

Compartiendo información.

Reconociendo errores.

Cuidando conversaciones confidenciales.

Ayudando cuando hace falta.

Diciendo la verdad incluso cuando resulta incómoda.

Y también haciendo algo que parece pequeño:

comportándonos de manera suficientemente previsible para que los demás sepan qué pueden esperar de nosotros.

 

Una pregunta incómoda

Imaginemos una noche complicada.

Un paciente crítico.

Poco personal.

Cansancio.

Un tutor angustiado.

Una decisión difícil.

Y algo empieza a salir mal.

Si tus compañeros pudieran elegir libremente quién quieren que esté a su lado en ese momento...

¿te elegirían a vos?

No por cuánto sabés.

No por tu cargo.

No porque seas quien mejor opera.

Sino porque cuando las cosas se complican, tu presencia ayuda a que el equipo funcione mejor.

La respuesta merece ser pensada.

 

Reflexión final

No conocemos realmente a un equipo solamente observándolo cuando todo funciona.

Lo conocemos cuando aparece la dificultad.

Cuando alguien se equivoca.

Cuando falta tiempo.

Cuando hay cansancio.

Cuando surge un desacuerdo.

Cuando un paciente empeora.

Cuando tenemos que decidir bajo presión.

Es ahí donde aparecen nuestras verdaderas competencias relacionales.

Podemos contribuir a ordenar.

O agregar caos.

Podemos ayudar a buscar una solución.

O comenzar inmediatamente a buscar un culpable.

Podemos hacer que alguien se anime a decir:

“Tengo un problema.”

O podemos enseñarle que la próxima vez será mejor callarse.

Y quizás ser un buen compañero tenga menos que ver con cómo nos comportamos durante los días fáciles que con algo bastante más difícil:

en quién nos convertimos para los demás cuando las cosas se complican.

 

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- El colega técnicamente brillante con el que nadie quiere trabajar