Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

 

Probablemente todos hayamos conocido alguno.

Es muy bueno.

Quizás excepcional.

Tiene formación.

Experiencia.

Estudia.

Resuelve casos difíciles.

Los colegas reconocen su capacidad técnica.

Cuando aparece un paciente complejo, muchas veces es la persona a la que todos quisieran consultar.

Pero hay un problema.

Nadie quiere trabajar con él.

Y esa contradicción merece ser observada.

Porque nos obliga a preguntarnos algo que no siempre resulta cómodo:

¿cuánto puede valer el conocimiento de una persona si la manera en que se relaciona dificulta el trabajo de todos los demás?

 

El problema no es que sea exigente

Conviene aclararlo desde el comienzo.

Ser exigente no es un defecto.

En medicina, muchas veces es una virtud.

Queremos profesionales rigurosos.

Que revisen.

Que cuestionen.

Que no acepten procedimientos mediocres.

Que señalen errores.

Que eleven los estándares.

El problema aparece cuando confundimos exigencia con destrato.

Rigurosidad con arrogancia.

Seguridad con soberbia.

Franqueza con agresividad.

Porque no son lo mismo.

Y las consecuencias tampoco.

 

“Es complicado, pero es muy bueno”

Esta frase probablemente se haya pronunciado miles de veces en organizaciones de todo tipo.

También en clínicas veterinarias.

“Sí, es difícil trabajar con él… pero es muy bueno.”

La segunda parte parece justificar la primera.

Como si la excelencia técnica otorgara una especie de permiso especial para comportarse de maneras que no aceptaríamos en otros.

Pero vale la pena invertir la pregunta:

¿cuánto nos está costando que sea tan difícil trabajar con él?

Porque ese costo existe.

Solo que muchas veces no aparece en ningún balance.

 

El costo que paga el equipo

Cuando alguien reacciona mal frente a las preguntas, ocurre algo bastante previsible.

Las personas dejan de preguntar.

Cuando ridiculiza una opinión diferente, dejan de opinar.

Cuando responde agresivamente frente a un error, empiezan a ocultarle problemas.

Cuando siempre necesita demostrar que sabe más, los demás dejan de compartir lo que saben.

Y cuando cada conversación puede transformarse en una situación incómoda, todos empiezan a elegir cuidadosamente cuándo acercarse.

Entonces ocurre algo paradójico.

La clínica tiene dentro del equipo a una persona con enorme conocimiento.

Pero cada vez menos personas acceden realmente a ese conocimiento.

 

Tener razón no siempre alcanza

En medicina veterinaria discutimos permanentemente.

Diagnósticos.

Tratamientos.

Pronósticos.

Protocolos.

Criterios quirúrgicos.

Interpretaciones de estudios.

Y eso es saludable.

La discusión profesional forma parte del aprendizaje.

El problema aparece cuando necesitamos ganar la discusión.

Porque existe una diferencia enorme entre defender una idea y defender nuestro ego.

Podemos sostener con firmeza un criterio profesional y, al mismo tiempo, escuchar.

Podemos considerar que alguien está equivocado sin descalificarlo.

Podemos cambiar de opinión sin sentir que perdimos autoridad.

Y podemos tener razón de una manera que permita que el otro siga queriendo trabajar con nosotros.

Esa también es una competencia profesional.

 

La trampa del conocimiento

Cuanto más sabemos sobre un tema, más fácil puede resultar olvidar algo.

Hubo un momento en que nosotros tampoco lo sabíamos.

Aquello que hoy parece evidente probablemente alguna vez no lo fue.

Sin embargo, con los años podemos perder paciencia frente a quien está aprendiendo.

La pregunta del colega joven parece demasiado básica.

El error del asistente parece incomprensible.

La explicación que necesita alguien del equipo nos parece una pérdida de tiempo.

Y lentamente dejamos de enseñar.

Empezamos simplemente a corregir.

Hay una diferencia enorme.

El que enseña intenta desarrollar a otra persona.

El que solamente corrige intenta resolver el problema inmediato.

 

El conocimiento que no se comparte pierde parte de su valor

En una clínica, saber mucho individualmente es importante.

Pero existe una forma todavía más poderosa de conocimiento:

conseguir que aquello que sabemos aumente la capacidad del equipo.

Explicar por qué tomamos una decisión.

Compartir un artículo.

Mostrar cómo resolvemos un caso.

Permitir que alguien pregunte.

Aceptar una segunda opinión.

Reconocer cuando otro conoce mejor un tema.

En ese momento, el conocimiento deja de pertenecer exclusivamente a una persona.

Empieza a convertirse en patrimonio de la organización.

Y eso cambia completamente su valor.

 

El problema de ser imprescindible

El veterinario técnicamente brillante puede convertirse rápidamente en imprescindible.

Todos los casos difíciles terminan en él.

Todas las decisiones complejas necesitan su aprobación.

Todos recurren a su experiencia.

Al principio puede sentirse como reconocimiento.

Pero existe otra lectura.

Si todo depende de una persona, quizás no estemos frente a una fortaleza.

Quizás estemos construyendo una dependencia.

Y cuanto más conocimiento concentra esa persona sin desarrollar a quienes la rodean, mayor será esa dependencia.

 

¿Y si el problema no son los demás?

Hay profesionales que atraviesan sucesivamente distintos equipos y encuentran siempre la misma explicación.

Los compañeros no están suficientemente preparados.

Los asistentes no entienden.

Los jefes no reconocen su capacidad.

Los jóvenes no tienen compromiso.

Los clientes son difíciles.

La administración funciona mal.

Puede ser cierto.

A veces el contexto realmente es malo.

Pero cuando el mismo conflicto se repite en lugares diferentes, aparece una pregunta que vale la pena hacerse:

¿qué parte de estas situaciones estoy generando yo?

No para culpabilizarnos.

Para aprender.

Porque aquello que atribuimos permanentemente a los demás queda fuera de nuestra capacidad de modificarlo.

 

La inteligencia de poder revisarse

Hay algo que suele distinguir a los profesionales que continúan creciendo.

Pueden observarse.

Pueden escuchar algo que no les gusta sin descartarlo inmediatamente.

Pueden preguntarse:

“¿Habrá algo de cierto en esto?”

No significa aceptar cualquier crítica.

Ni renunciar al propio criterio.

Significa tener suficiente seguridad para revisar la propia conducta sin sentir que toda nuestra identidad profesional está en juego.

Paradójicamente, reconocer una limitación no suele disminuir nuestra autoridad.

Muchas veces la aumenta.

 

Una pregunta incómoda

Supongamos que pudiéramos hacer una encuesta completamente anónima entre todas las personas que trabajan con nosotros.

Y les hiciéramos solamente dos preguntas.

¿Cuánto aprendés trabajando con esta persona?

Y después:

¿Qué tan fácil es trabajar con esta persona?

Sería interesante conocer ambas respuestas.

Porque quizás una de las formas más completas de excelencia profesional sea conseguir puntuaciones altas en las dos.

 

Reflexión final

La medicina veterinaria necesita profesionales técnicamente brillantes.

Necesitamos especialistas.

Referentes.

Personas apasionadas por estudiar.

Profesionales capaces de elevar permanentemente el nivel de nuestra medicina.

Pero sería una pena que todo ese conocimiento viniera acompañado de algo que impidiera aprovecharlo plenamente.

Porque llega un momento en nuestra carrera en que saber mucho deja de ser suficiente.

También importa qué hacemos con aquello que sabemos.

Si lo compartimos.

Si desarrollamos a otros.

Si permitimos preguntas.

Si podemos escuchar.

Si podemos disentir sin lastimar.

Si nuestro conocimiento genera crecimiento alrededor.

Tal vez la verdadera excelencia profesional aparezca cuando conseguimos algo particularmente difícil:

ser muy buenos en lo que hacemos sin necesitar que los demás se sientan menos para demostrarlo.

 

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- ¿Ser un excelente veterinario alcanza para ser un excelente profesional?