Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

Existe una imagen muy instalada en la medicina veterinaria. La del propietario de clínica que resuelve todo. El que toma decisiones. El que encuentra respuestas. El que sostiene la estructura cuando aparecen los problemas.

Durante años, esa imagen fue vista como una fortaleza. Y en cierta medida lo es.

La capacidad de decidir forma parte del liderazgo. El problema aparece cuando el liderazgo se transforma en soledad.

Porque existe una diferencia importante entre asumir la responsabilidad de una decisión y tomar todas las decisiones en aislamiento. Y cuanto más compleja se vuelve una organización, más costoso suele resultar ese aislamiento.

 

El mito del fundador que siempre sabe qué hacer

La mayoría de los propietarios llegó a esa posición porque demostró capacidad para resolver problemas. Clínicos primero. Empresariales después. Sin embargo, existe una trampa silenciosa.

Cuanta más experiencia acumula una persona, más fácil resulta creer que puede resolver sola cualquier situación. Y es precisamente ahí donde aparecen algunos de los errores más costosos. No por falta de inteligencia. Sino por falta de contraste.

Porque toda decisión tiene puntos ciegos. Y los puntos ciegos rara vez se descubren mirando desde el mismo lugar.

 

Decisión 1: Contratar o desvincular personas clave

Pocas decisiones generan tanto impacto como las relacionadas con el equipo. Contratar. Promover. Cambiar funciones. Desvincular. Todas ellas modifican la dinámica de la organización. Y sin embargo, muchas veces se toman desde la urgencia. O desde el cansancio. O desde emociones acumuladas.

Cuando eso ocurre, el riesgo de equivocarse aumenta considerablemente.

Las decisiones sobre personas no solo afectan a quien las recibe. Afectan a todo el sistema. Por eso merecen más de una mirada.

 

Decisión 2: Realizar inversiones importantes

Un nuevo ecógrafo. Un tomógrafo. Una ampliación edilicia. Un laboratorio propio. Un sistema informático.

Toda inversión tiene una característica común: el dinero se ve. Las consecuencias no siempre.

Muchas clínicas han incorporado equipamiento extraordinario que terminó infrautilizado. No porque fuera una mala tecnología. Sino porque la decisión se tomó sin analizar suficientemente el contexto.

Las grandes inversiones rara vez son únicamente decisiones de compra. Son decisiones estratégicas.

 

Decisión 3: Incorporar nuevos socios o redefinir sociedades

Pocas situaciones generan más conflictos que las sociedades mal pensadas. Y pocas conversaciones suelen ser tan evitadas.

Cuando las cosas funcionan bien, nadie quiere hablar de conflictos futuros.

Cuando los problemas aparecen, suele ser tarde.

Las decisiones societarias afectan:

- autoridad

- responsabilidades

- distribución económica

- sucesión

- visión de futuro

Por eso nunca deberían tomarse desde el entusiasmo del momento.

 

Decisión 4: Cambiar el modelo de clínica

Cada cierto tiempo aparecen tendencias. Especialización. Hospitales. Servicios a domicilio. Membresías. Planes preventivos. Urgencias. Nuevos formatos de atención.

Algunas representan oportunidades reales. Otras simplemente reflejan modas del mercado.

La dificultad consiste en distinguir unas de otras. Porque no toda buena idea es una buena idea para todas las clínicas. Y una decisión equivocada puede desviar años de esfuerzo.

 

Decisión 5: Definir el futuro profesional del propietario

Esta suele ser la menos visible. Y quizás la más importante.

Llega un momento en que muchos propietarios empiezan a preguntarse:

- ¿Quiero seguir trabajando al mismo ritmo?

- ¿Quiero seguir atendiendo?

- ¿Quiero formar nuevos líderes?

- ¿Quiero vender?

- ¿Quiero crecer?

- ¿Quiero simplificar?

Son preguntas profundas. Y curiosamente, muchos intentan responderlas solos. Sin embargo, el futuro de la clínica suele depender de las respuestas a estas cuestiones mucho más que de cualquier compra o contratación.

 

El problema no es decidir

Es importante aclararlo. El objetivo no es compartir la responsabilidad con todo el mundo. Ni transformar cada decisión en un consenso interminable.

El liderazgo implica decidir. Siempre.

La diferencia está en otra parte.

Las mejores decisiones suelen surgir después de haber sido pensadas con otros. No porque otros decidan. Sino porque ayudan a ver lo que uno no está viendo.

 

Una pregunta incómoda

Existe una reflexión que suelo plantear a los propietarios de clínicas.

¿Quién tiene permiso para cuestionar tus decisiones antes de que las tomes?

No después. Antes.

Porque si la respuesta es "nadie", probablemente exista un riesgo que vale la pena revisar.

 

Reflexión final

A medida que las clínicas crecen, las decisiones se vuelven más complejas. Más caras. Más difíciles de revertir. Y más influyentes sobre el futuro de la organización.

Quizás la diferencia entre un propietario que simplemente resuelve problemas y un verdadero director no esté en la cantidad de decisiones que toma.

Quizás esté en su capacidad para reconocer cuáles de ellas merecen ser pensadas acompañado.

Porque la soledad puede ser una característica frecuente del liderazgo. Pero no necesariamente una virtud.

 

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- La sucesión silenciosa: cuando el fundador baja el ritmo