Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

¿Qué ocurre con la clínica cuando el fundador ya no quiere trabajar al mismo ritmo?

Hay una conversación que rara vez aparece en las reuniones de equipo. Tampoco suele estar presente en los planes estratégicos. Y, sin embargo, es una de las decisiones más importantes que enfrentará cualquier propietario de una clínica veterinaria.

La conversación sobre el futuro del fundador. No sobre el futuro de la clínica. Sobre el suyo.

Porque llega un momento en la vida profesional en que muchos veterinarios comienzan a hacerse preguntas diferentes.

Ya no preguntan:

- ¿Cómo crecer?

- ¿Cómo incorporar nuevos servicios?

- ¿Cómo aumentar la facturación?

Empiezan a preguntarse:

- ¿Quiero seguir trabajando al mismo ritmo?

- ¿Quiero seguir atendiendo tantas horas?

- ¿Qué ocurrirá con la clínica cuando yo no esté tanto tiempo presente?

- ¿Quién continuará lo que construí?

Y ahí comienza un proceso silencioso que muchas veces nadie ve: la sucesión.

 

El fundador y la identidad de la clínica

La mayoría de las clínicas veterinarias tienen una característica común. Fueron construidas alrededor de una persona.

Sus valores.

Su forma de trabajar.

Su relación con los clientes.

Su criterio profesional.

Su liderazgo.

Durante años, esa centralidad suele ser una ventaja.

El problema aparece cuando la organización depende demasiado de ella. Porque entonces surge una pregunta difícil:

¿La clínica tiene identidad propia o la identidad de la clínica es el fundador?

La diferencia parece sutil. No lo es.

 

Un fenómeno inevitable

La sucesión suele percibirse como algo lejano. Algo que ocurrirá dentro de muchos años. Pero en realidad comienza mucho antes.

Empieza el día en que el fundador deja de querer trabajar más.

Empieza cuando ya no desea asumir nuevas responsabilidades.

Empieza cuando la energía disponible deja de ser la misma.

Empieza cuando otras prioridades empiezan a ganar espacio.

Y eso no es un problema. Es una consecuencia natural de cualquier trayectoria profesional.

 

El error de pensar que la sucesión es un evento

Muchas personas imaginan la sucesión como una decisión puntual.

Vender la clínica.

Retirarse.

Nombrar un reemplazante.

Firmar documentos.

Pero la realidad suele ser diferente.

La sucesión es un proceso. Y cuanto más se posterga, más difícil suele resultar.

Porque las organizaciones no se preparan para funcionar sin su fundador de un día para otro. Se preparan gradualmente.

 

Las señales que suelen ignorarse

Existen indicadores bastante claros de que la conversación debería comenzar.

Por ejemplo:

- el propietario evita tomarse vacaciones largas

- ninguna decisión importante ocurre sin su intervención

- no existen líderes internos desarrollados

- el conocimiento clave está concentrado en una sola persona

- los clientes identifican la clínica exclusivamente con el fundador

Mientras estas condiciones existan, la sucesión seguirá siendo una vulnerabilidad. Aunque nadie la mencione.

 

¿Qué alternativas existen?

No hay una única respuesta. Algunas clínicas evolucionan hacia una segunda generación familiar. Otras desarrollan líderes internos. Algunas incorporan socios. Otras son adquiridas por grupos empresariales. Y muchas continúan funcionando con una dirección progresivamente más distribuida.

La cuestión no es cuál opción es mejor. La cuestión es decidir conscientemente cuál tiene sentido para cada proyecto. Porque la ausencia de una decisión también genera consecuencias.

 

El desafío emocional

Existe una dimensión de la sucesión que rara vez se discute. La emocional. Porque para muchos propietarios la clínica no es solamente una empresa. Es una parte importante de su identidad. Representa años de esfuerzo.

Sacrificios.

Aprendizajes.

Relaciones.

Historias.

Por eso no resulta extraño que algunas personas posterguen indefinidamente esta conversación.

No por falta de racionalidad. Sino por el significado que la clínica tiene en sus vidas.

 

La clínica que depende demasiado de una persona

Hay una pregunta sencilla que ayuda a entender este tema.

¿Qué ocurriría con la clínica si el fundador decidiera reducir significativamente su actividad durante los próximos doce meses?

La respuesta suele ser muy reveladora.

Porque permite distinguir entre organizaciones preparadas para evolucionar y organizaciones excesivamente dependientes de una sola persona. Y esa diferencia define gran parte del futuro.

 

El verdadero legado

Cuando se habla de sucesión, muchas veces la atención se concentra en los activos:

Las instalaciones.

Los equipos.

La marca.

La cartera de clientes.

Pero existe otro legado mucho más importante:

Los sistemas.

La cultura.

Los procesos.

Los líderes que fueron desarrollados.

La capacidad de la organización para continuar creciendo sin depender exclusivamente de quien la creó.

 

Una pregunta incómoda

Imaginemos por un momento que dentro de cinco años quisieras trabajar la mitad de las horas que trabajas hoy.

¿La clínica está siendo construida para que eso sea posible?

Si la respuesta es no, quizás la conversación sobre sucesión ya debería haber comenzado.

 

Reflexión final

Todas las clínicas nacen gracias a la energía de sus fundadores. Pero las organizaciones verdaderamente sólidas son aquellas capaces de trascenderla.

La sucesión no es una señal de retiro. Tampoco de debilidad. Es una expresión de madurez organizacional. Porque llega un momento en que el desafío deja de ser construir una clínica que dependa de nosotros.

Y pasa a ser construir una clínica capaz de continuar su camino cuando decidamos recorrer el nuestro a otro ritmo.

Y quizás esa sea una de las decisiones más importantes que un propietario puede tomar.

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- La falsa solución de trabajar más horas