Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

Hay una pregunta que rara vez aparece en los congresos veterinarios. Tampoco suele discutirse en las facultades. Sin embargo, tiene un enorme impacto sobre la vida profesional de muchos colegas. La pregunta es simple:

¿En qué momento una clínica veterinaria deja de ser un emprendimiento y se convierte en una empresa?

La mayoría respondería que cuando aumenta la facturación. Otros dirían que cuando incorpora empleados. Algunos pensarían en el tamaño de las instalaciones.

Pero la respuesta probablemente esté en otro lugar. Porque una empresa no se define por sus metros cuadrados. Ni por la cantidad de pacientes. Ni siquiera por su nivel de ingresos. Se define por la forma en que funciona.

 

El emprendimiento: todo gira alrededor del fundador

La mayoría de las clínicas veterinarias nace como un emprendimiento. Y eso es completamente lógico.

Existe una persona. Un veterinario. Una idea. Un proyecto. Y una enorme cantidad de trabajo.

Durante esta etapa, casi todo depende del fundador. Él atiende. Él compra. Él decide. Él resuelve. Él conoce a los clientes. Él mantiene el vínculo con los proveedores. Él sostiene la cultura del lugar.

En esta fase, el negocio y la persona suelen ser prácticamente inseparables. Y no hay nada malo en ello. De hecho, es así como nacen la mayoría de las empresas.

 

El problema aparece cuando la clínica crece

A medida que la clínica se desarrolla, ocurre algo interesante. La complejidad aumenta más rápido que la capacidad individual para gestionarla. Aparecen:

- más pacientes

- más servicios

- más personal

- más decisiones

- más procesos

- más responsabilidades

Y lo que antes podía resolverse con esfuerzo personal empieza a requerir algo diferente. Empieza a requerir organización.

 

La primera señal de cambio

Existe una señal muy clara que suele pasar desapercibida. Es el momento en que el fundador ya no puede conocer todo lo que ocurre.

Durante los primeros años, sabe absolutamente todo. Qué se compró. Qué se vendió. Quién llamó. Qué problema tuvo cada cliente. Qué conversación ocurrió en recepción.

Pero llega un punto donde eso deja de ser posible. Y ahí aparece una decisión importante: Intentar seguir controlándolo todo o construir un sistema que funcione sin necesitar ese control permanente.

 

Cuando las personas dejan de ser suficientes

Otra señal habitual aparece cuando el crecimiento deja de poder sostenerse únicamente con personas comprometidas.

Durante mucho tiempo, la clínica funciona porque todos hacen un esfuerzo extra: Se ayudan. Se cubren. Se adaptan.

Pero llega un momento en el que la buena voluntad deja de ser suficiente. Y empiezan a ser necesarios:

- procesos

- criterios

- roles claros

- indicadores

- sistemas de comunicación

En otras palabras: empieza a ser necesaria gestión.

 

El día que la clínica puede funcionar sin el fundador

Quizás la transformación más importante ocurre cuando la organización es capaz de seguir funcionando aunque el fundador no esté presente. No hablamos de desaparecer durante meses. Hablamos de algo más simple. Tomarse vacaciones. Asistir a un congreso. Reducir temporalmente la actividad clínica. Delegar ciertas decisiones.

Cuando todo se detiene porque una persona se ausenta, seguimos hablando de un emprendimiento.

Cuando la organización mantiene su funcionamiento, estamos más cerca de una empresa.

 

Una diferencia incómoda

Muchos propietarios sienten orgullo al decir: "Sin mí esta clínica no funciona." Y es comprensible. Refleja años de trabajo y compromiso.

Pero desde una perspectiva de gestión, esa frase tiene una lectura diferente. No describe una fortaleza. Describe una dependencia. Porque el verdadero desafío no es ser indispensable.

El verdadero desafío es construir una organización que no necesite que alguien sea indispensable.

 

El error de creer que empresa significa perder identidad

Algunos colegas asocian la palabra empresa con burocracia. Con procesos impersonales. Con estructuras corporativas alejadas de la medicina.

Pero convertirse en empresa no implica abandonar la esencia profesional. Implica construir una organización capaz de sostener esa esencia de manera consistente.

Las mejores clínicas veterinarias no son las que reemplazan la medicina por gestión. Son las que utilizan la gestión para proteger la medicina.

 

La pregunta correcta

Quizás la cuestión no sea: ¿Mi clínica ya es una empresa?

Sino: ¿Mi clínica podría seguir funcionando razonablemente bien si yo dejara de estar durante un tiempo?

La respuesta suele ser mucho más reveladora que cualquier indicador financiero.

 

Reflexión final

Todas las clínicas comienzan siendo emprendimientos. Muy pocas deciden conscientemente en qué momento quieren convertirse en empresas. Y sin embargo, esa transición define gran parte de su futuro.

Porque llega un punto donde el crecimiento ya no depende del esfuerzo. Depende de la capacidad de construir sistemas, procesos, equipos y liderazgo.

La pregunta no es si ese momento llegará. La pregunta es si estaremos preparados cuando llegue.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- La soledad de decidir