Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

 

En los últimos años, la conversación sobre gestión en clínicas veterinarias evolucionó. Ya no se discute si es necesario gestionar. La evidencia -tanto local como internacional- indica que es una condición indispensable para la sostenibilidad. Sin embargo, en la práctica cotidiana persiste una zona gris poco explorada: la definición de quién asume, de manera real y efectiva, la responsabilidad de gestionar.

Este punto, aparentemente operativo, es en realidad estructural. Y, en muchos casos, determina el techo -o el potencial- de una clínica.

 

La gestión como función, no como intención

Toda clínica tiene algún tipo de gestión. Aun cuando no esté formalizada. Pero existe una diferencia sustancial entre: una gestión diseñada y una gestión que emerge por inercia.

En el segundo caso, las decisiones no desaparecen: simplemente quedan condicionadas por la urgencia, la demanda o el contexto.

Desde una mirada de sistema, esto implica que la clínica sigue funcionando, pero con menor capacidad de previsión, ajuste y crecimiento.

 

Una decisión que no es única: depende del contexto

No existe un modelo universal sobre quién debe gestionar una clínica veterinaria. Sin embargo, sí es posible analizar esta decisión desde tres dimensiones que permiten ordenar el problema y evitar simplificaciones:

1. El ciclo natural del negocio

Las clínicas veterinarias, como cualquier organización, atraviesan etapas.

- Etapa inicial

Predomina la actividad clínica, con estructuras simples y alta dependencia del propietario.

En este contexto, es esperable que la gestión esté centralizada en el veterinario.

- Etapa de consolidación

Aparece mayor volumen de trabajo, incorporación de equipo y complejidad operativa.

Aquí comienza a ser necesario distribuir funciones y sistematizar decisiones.

- Etapa de crecimiento

La organización supera la lógica individual.

La gestión deja de ser una tarea accesoria y pasa a ser una función específica.

Desde esta perspectiva, la pregunta no es solo quién gestiona, sino si el modelo de gestión está alineado con el momento del negocio.

2. La capacidad económica de la clínica

La gestión también debe analizarse como una inversión.

No todas las clínicas pueden incorporar estructuras formales de gestión desde el inicio. Pero todas requieren algún nivel de organización que permita sostener su funcionamiento. En términos generales:

- En estructuras pequeñas, la gestión suele ser directa, apoyada en herramientas simples

- En clínicas en desarrollo, comienza a justificarse la delegación parcial

- En organizaciones consolidadas, la gestión tiende a profesionalizarse

El riesgo no está en el tamaño, sino en la falta de coherencia entre recursos disponibles y nivel de complejidad.

3. Las competencias profesionales

Este es probablemente el aspecto menos abordado.

La formación veterinaria, históricamente orientada a lo clínico, no siempre incluye herramientas de gestión. Esto genera una situación frecuente: Profesionales altamente capacitados en medicina que deben tomar decisiones económicas, organizacionales y estratégicas sin formación específica.

Frente a esto, existen tres caminos posibles:

- Desarrollar competencias en gestión

- Delegar en perfiles con formación adecuada

- Construir modelos híbridos

Ninguna opción es intrínsecamente superior. Pero todas requieren un elemento común: conciencia del rol que se está ocupando.

 

Un contexto que redefine la discusión

La consolidación de grupos veterinarios internacionales como Banfield Pet Hospital, AniCura y VetPartners introduce un elemento adicional. Estas organizaciones no solo aportan escala. Aportan modelos de gestión estructurados, medibles y replicables.

Esto no implica que el modelo independiente pierda vigencia. Pero sí exige una reflexión más profunda sobre cómo se toman las decisiones dentro de cada clínica.

 

Más allá de la estructura: la responsabilidad

Independientemente del modelo elegido, hay un punto que se mantiene constante:

La gestión siempre tiene un responsable, aunque no esté explicitado.

Cuando ese rol no está definido:

- Las decisiones se fragmentan

- Los resultados se vuelven difíciles de interpretar

- La evolución del negocio depende más del contexto que de la estrategia

Por el contrario, cuando la gestión está claramente asignada:

- Se facilita la toma de decisiones

- Se ordena la información

- Se incrementa la capacidad de adaptación

En este contexto te pregunto: ¿Quién está gestionando hoy tu clínica?

Estas preguntas te pueden orientar:

¿Existe una persona claramente responsable de los resultados económicos?

¿Las decisiones relevantes se planifican o se resuelven sobre la marcha?

¿Se trabaja con indicadores o con percepciones?

¿El rol de cada integrante del equipo está definido?

Estas preguntas no buscan evaluar, sino clarificar. Porque en muchos casos, la respuesta no es evidente.

 

Delegar la gestión: consideraciones clave

Cuando se opta por delegar total o parcialmente la gestión, algunos aspectos resultan centrales:

- Definir objetivos concretos

- Establecer indicadores de seguimiento

- Mantener instancias de revisión periódica

- Asegurar coherencia entre lo clínico y lo organizacional

- Evitar la desvinculación del propietario del proceso de decisión

La delegación efectiva no implica perder control, sino transformar la forma en que ese control se ejerce.

 

Conclusión

La discusión sobre la gestión en clínicas veterinarias ha madurado. Hoy el desafío no es incorporarla, sino definir cómo y en manos de quién se implementa.

No se trata de adoptar modelos externos de manera acrítica, ni de sostener esquemas tradicionales sin revisión.

Se trata, en última instancia, de alinear tres elementos:

- El momento del negocio

- Los recursos disponibles

- Las competencias del equipo

Porque en un entorno cada vez más profesionalizado, la claridad en la toma de decisiones deja de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición de funcionamiento.

 

CONTACTO CON EL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA: +54 9 11 6300-1080

 

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