Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

 

La sostenibilidad del veterinario independiente comienza con una decisión estratégica.

Durante décadas, el modelo dominante fue simple:

El médico veterinario era clínico… y además gestionaba.

No por elección.

Por necesidad.

Hoy el contexto cambió.

La complejidad operativa, la presión económica y la profesionalización del sector obligan a tomar una decisión que antes no existía:

👉 ¿Quiero gestionar mi clínica?

👉 ¿O quiero ejercer dentro de un sistema gestionado?

No es una cuestión de vocación. Es una decisión estratégica.

 

La falsa creencia: si no gestiono, pierdo independencia

Uno de los mayores errores actuales es asumir que:

Gestionar = control

No gestionar = dependencia

El pensamiento estratégico moderno demuestra que existen múltiples formas de generar valor dentro de una organización.

Como planteaba Peter Drucker: “La eficiencia no proviene de hacer más cosas, sino de decidir correctamente qué no hacer”.

Y gestionar implica hacer muchas cosas que no son medicina.

 

Las dos opciones reales

Hoy existen dos caminos legítimos:

1. El veterinario que decide gestionar

Asume:

- Dirección estratégica

- Gestión de equipos

- Modelo de negocio

- Experiencia del cliente

- Sostenibilidad económica

Deja de ser únicamente clínico. Se convierte en empresario sanitario.

Este modelo es adecuado cuando:

- Existe vocación de liderazgo

- Se desea construir valor a largo plazo

- Hay intención de crecimiento

- Se busca independencia estructural

En estos casos, no gestionar implica quedar expuesto.

2. El veterinario que decide no gestionar

También es una opción válida. Pero debe ser una decisión consciente.

Aquí el profesional elige enfocarse en:

- Excelencia clínica

- Relación médico–cliente

- Diferenciación técnica

Delegando la gestión en:

- Socios

- Equipos profesionales

- Redes colaborativas

Este modelo es adecuado cuando:

- La motivación central es la medicina

- Se prioriza profundidad técnica

- No existe interés en liderar estructuras

 

El verdadero riesgo: el modelo híbrido no elegido

El mayor problema no es gestionar o no gestionar. Es gestionar sin haberlo decidido.

Ese modelo genera:

❌ Desgaste
❌ Ineficiencia
❌ Falta de posicionamiento
❌ Vulnerabilidad frente a estructuras profesionalizadas

 

Test rápido: ¿Debo gestionar mi clínica?

Si:

- Te interesa construir organizaciones

- Querés generar valor más allá de tu trabajo clínico

- Buscás crecimiento estructural

👉 Gestionar probablemente sea tu camino.

Si:

- Tu foco es la medicina

- Querés profundizar expertise

- Priorizás el vínculo clínico

👉 No gestionar puede ser una decisión estratégica.

 

Si decidís no gestionar: cómo no perder independencia

No gestionar no implica volverse dependiente. Implica posicionarse distinto.

La independencia hoy no depende de administrar.

Depende de:

- Diferenciación clínica

- Expertise

- Reputación

- Relación con el cliente

Como plantea Michael Porter, la verdadera defensa frente a estructuras grandes no es el tamaño, sino el valor único.

Y como señala Henry Mintzberg, la influencia dentro de una organización puede provenir del conocimiento, no del cargo.

 

La decisión que define cómo competir

El avance de estructuras corporativas no está redefiniendo solo la propiedad de las clínicas. Está redefiniendo las reglas del juego.

Las organizaciones grandes compiten desde la gestión. Pero el veterinario independiente no necesita imitarlas para sobrevivir. Necesita decidir.

Decidir si su fortaleza será:

➡ Construir organizaciones
o
➡️ Construir valor clínico irremplazable

Porque la verdadera vulnerabilidad no es ser pequeño. Es ser indistinto.

Como muestran las bases del posicionamiento estratégico, la ventaja no surge de hacer lo mismo a menor escala, sino de hacer algo distinto.

Gestionar puede ser el camino. No gestionar también.

Lo que el nuevo contexto ya no permite es no elegir. La medicina veterinaria dejó de competir solo por conocimiento. Hoy compite por modelo.

 

Fuentes conceptuales

- Drucker, P. – Management: Tasks, Responsibilities, Practices

- Porter, M. – Competitive Strategy

- Mintzberg, H. – Structure in Fives

 

CONTACTO CON EL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA: +54 9 11 6300-1080

 

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