Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.

Contacto: +54 9 11 6300-1080

 

 

Durante buena parte de nuestra formación aprendimos una asociación casi automática: cuanto más sabemos, mejores profesionales somos.

Y existe una buena razón para pensar así. La medicina veterinaria exige conocimiento.

Un diagnóstico correcto, una cirugía bien realizada, la elección adecuada de un tratamiento o la capacidad de reconocer una urgencia dependen de nuestra formación técnica.

Sin conocimiento no hay buena medicina.

Pero después empezamos a trabajar. Y descubrimos que saber mucho no siempre alcanzaba.

 

Cuando el conocimiento encuentra a las personas

En la práctica profesional no trabajamos solamente con enfermedades.

Trabajamos con personas.

Con el tutor que necesita comprender lo que está ocurriendo.

Con el colega que piensa diferente.

Con el asistente que necesita una indicación clara.

Con el recepcionista que recibe el reclamo que nosotros no vimos.

Con el jefe que toma una decisión que quizás no compartimos.

Con el compañero que cometió un error.

Y también con nosotros mismos cuando las cosas no salen como esperábamos.

Ahí aparece una dimensión de la profesión que no siempre recibe la misma atención que la formación científica.

La manera en que nos relacionamos con los demás.

 

Dos veterinarios igualmente buenos pueden generar resultados muy diferentes

Imaginemos dos profesionales con una formación técnica excelente.

Ambos estudian.

Ambos se actualizan.

Ambos tienen experiencia.

Ambos son capaces de resolver casos complejos.

Pero uno comparte información, consulta cuando tiene dudas, escucha otras opiniones, explica sus decisiones y ayuda a que quienes trabajan con él también aprendan.

El otro concentra información, interpreta las diferencias como cuestionamientos, evita pedir ayuda y considera que explicar demasiado es perder tiempo.

Desde el punto de vista del conocimiento médico pueden ser igualmente competentes.

Pero desde el punto de vista de una organización producen realidades completamente diferentes.

Porque nuestra competencia profesional no termina donde termina nuestro conocimiento.

También aparece en lo que generamos alrededor.

 

El profesional que sabe, pero no escucha

Existe una situación particularmente interesante.

Cuanto mayor es nuestra experiencia, mayor puede ser la tentación de confiar exclusivamente en nuestro propio criterio.

Después de años resolviendo casos, es lógico desarrollar seguridad.

El problema aparece cuando la seguridad se transforma en impermeabilidad.

Cuando dejamos de preguntar.

Cuando escuchamos solamente para responder.

Cuando una opinión diferente empieza a parecernos una amenaza.

O cuando confundimos experiencia con infalibilidad.

La experiencia debería ampliar nuestro criterio.

No cerrar la conversación.

 

Saber pedir ayuda

Hay una frase particularmente difícil para algunas personas: “No sé.”

Otra puede ser todavía más difícil: “Necesito ayuda.”

En profesiones donde el conocimiento tiene tanto valor, reconocer una limitación puede sentirse incómodo.

Como si disminuyera nuestra autoridad. Sin embargo, ocurre algo paradójico.

Muchas veces confiamos más en el profesional capaz de reconocer sus límites que en aquel que parece tener respuesta para todo.

Porque la confianza no se construye solamente demostrando conocimiento.

También se construye mostrando criterio. Y parte del criterio profesional consiste en reconocer hasta dónde sabemos.

 

La confiabilidad también es una competencia

Podemos pensar la excelencia profesional desde otra perspectiva.

¿Los demás pueden confiar en nosotros?

No solamente en nuestros conocimientos.

También en nuestra palabra.

En que cumpliremos lo acordado.

En que llegaremos cuando dijimos que llegaríamos.

En que transmitiremos correctamente una información.

En que reconoceremos un error.

En que no buscaremos rápidamente a quién responsabilizar cuando algo salga mal.

En que podremos mantener una conversación difícil sin convertirla en una pelea.

Parece poco relacionado con la medicina.

Pero tiene muchísimo que ver con el funcionamiento cotidiano de una clínica.

 

Lo que ocurre cuando nos equivocamos

Quizás uno de los momentos que mejor revela nuestra madurez profesional sea el error.

Todos podemos equivocarnos.

La pregunta interesante es qué hacemos después.

Podemos ocultarlo.

Minimizarlo.

Justificarlo.

Buscar un responsable.

O podemos reconocerlo, analizar qué ocurrió y preguntarnos qué debemos cambiar para reducir la posibilidad de repetirlo.

El error tiene entonces dos dimensiones.

Una técnica.

Y otra personal.

La primera pregunta es:

¿Qué salió mal?

La segunda:

¿Qué hago yo cuando algo sale mal?

Y esa segunda respuesta dice mucho sobre el profesional que somos.

 

El conocimiento puede hacernos mejores. El ego puede impedirlo.

Hay algo particularmente complejo en las profesiones altamente calificadas.

Nuestra identidad puede quedar demasiado asociada a nuestro conocimiento.

Entonces una corrección deja de ser información.

Se convierte en una amenaza.

Una pregunta parece poner en duda nuestra capacidad.

Una segunda opinión parece cuestionar nuestra autoridad.

Y una diferencia de criterio se vuelve personal.

Cuando eso ocurre, dejamos de aprender.

No porque nos falte inteligencia.

Sino porque empezamos a defender una identidad en lugar de revisar una decisión.

 

Ser buen compañero también forma parte de ser buen profesional

Existe una pregunta que rara vez aparece en una evaluación de desempeño:

¿Las personas trabajan mejor o peor cuando trabajan conmigo?

Es una pregunta extraordinariamente potente.

Porque desplaza la mirada.

Ya no estamos evaluando solamente cuánto sabemos o cuánto producimos.

Estamos observando nuestro impacto sobre el sistema.

¿Compartimos conocimiento?

¿Ayudamos?

¿Generamos confianza?

¿Podemos disentir sin deteriorar el vínculo?

¿Las personas pueden preguntarnos algo sin temor a nuestra reacción?

¿Reconocemos el trabajo de los demás?

¿Podemos alegrarnos cuando otro sabe algo que nosotros no sabemos?

Nada de esto reemplaza la competencia técnica.

La completa.

 

Y cuando nos toca dirigir, se vuelve todavía más importante

Un veterinario puede desarrollar buena parte de su carrera apoyándose principalmente en su capacidad individual.

Un jefe ya no.

Porque cuando comenzamos a dirigir personas, nuestros resultados dejan de depender solamente de lo que hacemos nosotros.

Empiezan a depender también de lo que conseguimos que otros puedan hacer.

Y ahí cambia todo.

El excelente clínico que resuelve cada problema personalmente puede convertirse en un jefe que no permite crecer a nadie.

El profesional que siempre tiene la respuesta puede terminar construyendo un equipo que deja de buscar respuestas.

El perfeccionista que controla cada detalle puede generar personas que dejan de tomar decisiones.

Aquello que alguna vez fue una fortaleza individual puede convertirse, en otro contexto, en una limitación para el equipo.

 

Una pregunta incómoda

Supongamos que mañana incorporamos a nuestra clínica un veterinario extraordinario.

Tiene una excelente formación.

Diagnostica muy bien.

Opera muy bien.

Se actualiza permanentemente.

Pero nadie quiere trabajar con él.

Los asistentes lo evitan.

Los colegas dejaron de consultarlo.

Reacciona mal frente a una observación.

Nunca reconoce un error.

Y cada desacuerdo termina convirtiéndose en un conflicto.

¿Diríamos que es un excelente profesional?

Probablemente la respuesta ya no resulte tan sencilla.

 

Reflexión final

La excelencia técnica sigue siendo una obligación.

No deberíamos disminuir su importancia.

Deberíamos agregarle otra dimensión.

Porque ejercer una profesión no significa solamente saber hacer algo.

También significa saber hacerlo con otros.

Escuchar.

Comunicar.

Pedir ayuda.

Cumplir compromisos.

Reconocer límites.

Aceptar errores.

Dar y recibir opiniones diferentes.

Construir confianza.

Quizás durante muchos años pensamos nuestra carrera como una acumulación de conocimientos.

Tal vez, en algún momento, tengamos que empezar a pensarla también como una evolución personal.

Porque podemos pasar toda una vida aprendiendo a ser mejores veterinarios.

El desafío es conseguir que, mientras lo hacemos, también nos convirtamos en mejores profesionales para quienes trabajan con nosotros.

 

Pensar la clínica también es parte de la profesión.

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

El veterinario que nadie me enseñó a ser