Dr. Rubén Hugo Somoza

Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional - Director de OnlineVets

 

En el primer artículo de esta columna planteamos una pregunta fundacional: ¿qué tipo de veterinario quiero ser?

Hoy vamos a avanzar un paso más. Una vez que decidimos ejercer la profesión dentro de una estructura clínica, aparece una realidad ineludible: la necesidad de entender si nuestra clínica es sustentable o no.

Sorprendentemente, una de las situaciones más frecuentes que observo en clínicas veterinarias de Latinoamérica es esta: muchos colegas trabajan intensamente, atienden muchos pacientes, terminan agotados… y aun así no saben con certeza si su clínica gana dinero o pierde.

 

Trabajar mucho no es lo mismo que ganar dinero

Existe una creencia muy extendida en nuestra profesión: “si trabajo mucho, la clínica debería funcionar bien”. Sin embargo, la experiencia demuestra que volumen de trabajo y rentabilidad no siempre van de la mano.

Atender más pacientes, extender horarios o sumar servicios no garantiza resultados económicos positivos si no existe un control básico de la gestión. Sin información clara, la clínica puede estar creciendo en actividad pero deteriorándose económicamente.

 

¿Por qué no sabemos si ganamos o perdemos?

La mayoría de las clínicas no cuenta con información mínima para responder preguntas simples como:

- ¿Cuánto me cuesta realmente abrir la clínica cada mes?

- ¿Cuáles son los servicios que generan margen y cuáles no?

- ¿Cuánto necesito facturar para cubrir mis costos?

- ¿Qué impacto tiene una guardia, una promoción o un nuevo equipamiento en los resultados?

Cuando estas preguntas no tienen respuesta, la gestión se vuelve intuitiva. Y gestionar por intuición, en un contexto económico complejo, es una estrategia de alto riesgo.

 

La confusión entre dinero personal y dinero de la clínica

Uno de los errores más frecuentes es mezclar las finanzas personales con las de la clínica. Cuando no existe una separación clara, se pierde toda posibilidad de análisis.

La clínica deja de ser una empresa para transformarse en una extensión desordenada de la economía personal del veterinario. En ese contexto, es imposible saber si el negocio funciona o si simplemente se está sosteniendo a costa del desgaste profesional.

 

La gestión empieza con información, no con decisiones

Antes de tomar decisiones importantes —subir precios, contratar personal, ampliar horarios, invertir en equipamiento— es imprescindible contar con información básica y confiable.

No se trata de complejos sistemas de gestión ni de grandes tableros financieros. Se trata de empezar por lo esencial: conocer ingresos, costos y resultados.

Sin datos, las decisiones no son estratégicas; son apuestas.

 

Mirar los números no te aleja de la clínica

Muchos colegas sienten que ocuparse de números los aleja de la medicina veterinaria. En realidad ocurre lo contrario: entender la gestión permite proteger la práctica clínica.

Una clínica económicamente ordenada:

- reduce el estrés,

- mejora la toma de decisiones médicas,

- permite invertir en formación,

- y cuida a las personas que trabajan en ella.

 

Por qué este tema es clave al inicio de la columna

Así como en el primer artículo hablamos de decisiones personales, este segundo artículo pone el foco en una realidad concreta: no se puede gestionar lo que no se mide.

En los próximos artículos iremos desarrollando, paso a paso, cuáles son los indicadores básicos que toda clínica debería conocer para dejar de “sentir” cómo está y empezar a saberlo.

La gestión no reemplaza a la vocación. La gestión la sostiene.

 

Fuente:
Mercader Menéndez, P. & Díaz Sánchez, M. A.
Gestión de clínicas veterinarias. Editorial Edra.
 

 

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COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA

- Gestión veterinaria: Las decisiones que definen tu carrera (y tu clínica)